Mensch & Wandel https://www.menschundwandel.de Fri, 07 Dec 2018 17:38:25 +0000 de-DE hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.8 So entsteht Unternehmenskultur https://www.menschundwandel.de/so-entsteht-unternehmenskultur/ https://www.menschundwandel.de/so-entsteht-unternehmenskultur/#respond Mon, 03 Dec 2018 09:00:23 +0000 https://www.menschundwandel.de/?p=1063 So entsteht Unternehmenskultur Nehmen Sie einen Käfig und setzen Sie fünf Affen hinein. Knüpfen Sie eine Banane an ein Seil und hängen Sie diese in den Käfig – so hoch, dass die Affen die Frucht nicht erreichen können. Stellen Sie nun eine Holzkiste darunter, damit die Affen die Banane ergreifen können, wenn sie [...]

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So entsteht Unternehmenskultur

Nehmen Sie einen Käfig und setzen Sie fünf Affen hinein. Knüpfen Sie eine Banane an ein Seil und hängen Sie diese in den Käfig – so hoch, dass die Affen die Frucht nicht erreichen können. Stellen Sie nun eine Holzkiste darunter, damit die Affen die Banane ergreifen können, wenn sie sich auf die Kiste stellen. Es wird nicht lange dauern, bis ein Affe auf die Holzkiste klettern will, um sich die Banane zu schnappen. Sobald er die Kiste berührt, spritzen Sie alle anderen Affen mit kaltem Wasser ab.

Nach einer Weile wird ein anderer Affe versuchen, sich auch eine Banane zu holen. Sie wiederholen das Prozedere: alle anderen Affen werden mit kaltem Wasser bespritzt. Schon bald wird ein weiterer Affe versuchen, auf die Holzkiste zu klettern um die Frucht zu ergreifen. Aber: die anderen Affen werden ihn daran hindern.

Lassen Sie jetzt das kalte Wasser weg. Nehmen Sie einen Affen aus dem Käfig und ersetzen sie ihn durch einem neuen. Der neue Affe sieht die Banane und will auf die Holzkiste klettern. Zu seiner Überraschung greifen ihn die anderen Affen an. Nach einem erneuten Versuch und einem weiteren Angriff realisiert er, dass er angegriffen wird, sobald er auf die Holzkiste klettern will.

Tauschen Sie nun fortlaufend einen der ursprünglichen Affen im Käfig durch einen neuen aus. Es wird immer wieder dasselbe ablaufen: Der Neuling geht zur Holzkiste und wird angegriffen. Der vorhergehende Neuling wird jeweils mit Begeisterung an der Bestrafung Teilnehmen. Die neuen Affen haben aber keine Ahnung, wieso es nicht erlaubt ist, auf die Holzkiste zu klettern und weshalb sie den neuen Affen schlagen – sie tun es aber trotzdem.

Fahren Sie fort, bis Sie alle fünf ursprünglichen Affen im Käfig durch neue Artgenossen ersetzt haben. Keiner der Affen, die jetzt im Käfig sitzen, ist jemals mit kaltem Wasser bespritzt worden. Dennoch wagt sich keiner mehr in die Nähe der Holzkiste. Warum nicht? Weil sie gelernt haben, dass “es” hier so gemacht wird. So entsteht Unternehmenskultur!

Doch selbst historisch gewachsene Unternehmenskultur ist entwickelbar. Erfahren Sie hier mehr darüber.

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Identifikation statt Wettbewerb https://www.menschundwandel.de/identifikation-statt-wettbewerb/ https://www.menschundwandel.de/identifikation-statt-wettbewerb/#respond Thu, 29 Nov 2018 08:25:16 +0000 https://www.menschundwandel.de/?p=1136 Identifikation statt Bonus Seit den 90er Jahren wurde die Aufbauorganisation vieler größerer Unternehmen nach Geschäftsfeldern (z.B. Profit Center) gegliedert. Die auch als „Unternehmen im Unternehmen“ bezeichneten Einheiten sind in der Regel den Erfordernisse der Zielkunden angepasst. Sie verfügen über ein hohes Maß an Selbstbestimmung und Entscheidungskompetenz, damit ihnen die Verantwortung für die Ertrags- [...]

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Identifikation statt Bonus

Seit den 90er Jahren wurde die Aufbauorganisation vieler größerer Unternehmen nach Geschäftsfeldern (z.B. Profit Center) gegliedert. Die auch als „Unternehmen im Unternehmen“ bezeichneten Einheiten sind in der Regel den Erfordernisse der Zielkunden angepasst. Sie verfügen über ein hohes Maß an Selbstbestimmung und Entscheidungskompetenz, damit ihnen die Verantwortung für die Ertrags- und Kostenentwicklung zugeschrieben werden kann.

Jedoch führt diese Struktur oftmals nicht zu einer verstärkten Kundenorientierung. Stattdessen werden dadurch häufig Wettbewerbsbedingungen geschaffen, welche die externen Vorteile schnell neutralisieren. Dieser interne Wettbewerb wird durch Bonus und Prämien noch verstärkt und führt bei den Verlierern zu Frustration und Demotivation. Die Folgen zeigen sich entweder in einer zunehmenden Abgrenzungen zu anderen Bereichen oder in der Anpassung an die vorhandenen Spielregeln. Auf Kosten schöpferischer Kreativität und Freude am Tun. Die Gewinner dieser Spiele hingegen halten ihr Erfolgswissen zurück, da ihnen dieses den Sieg im internen Kräftemessen sichert. Die Organisation verliert also so oder so.

Was hier geschieht ist die systematische Umwandlung intrinsischer Motivation in extrinsische. Ein Grund dafür ist, dass montetäre oder materielle Motivationshilfen leicht zu etablieren sind. Intrinsische Motivation zu entwickeln und diese aufrechtzuerhalten, badarf hingegen dauerhafter Aufmerksamkeit durch Geschäftsleitung und Führungskräfte. Der Ertrag dieses Invests lässt sich jedoch nicht nur am Umsatz messen, sondern auch an einer höheren Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter und geringerer Fluktuation.

Mehr über den Wandel und die Entwicklung von Unternehmenskultur finden Sie hier.

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Einladung zur IZF-Happy Hour mit Mark Lambertz https://www.menschundwandel.de/einladung-zur-izf-happy-hour-mit-mark-lambertz/ Fri, 05 Jan 2018 07:59:10 +0000 https://www.menschundwandel.de/?p=5021 Einladung zur IZF-Happy Hour mit Mark Lambertz Wenn Sie möchten, können Sie sich die Einladung hier als PDF herunterladen. Wir freuen uns über Ihre Teilnahme! Ihr Mensch & Wandel-Team

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Einladung zur IZF-Happy Hour mit Mark Lambertz

Wenn Sie möchten, können Sie sich die Einladung hier als PDF herunterladen.

Wir freuen uns über Ihre Teilnahme!
Ihr Mensch & Wandel-Team

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Genossenschaftlicher Unternehmensentwickler https://www.menschundwandel.de/genossenschaftlicher-unternehmensentwickler/ Tue, 31 Oct 2017 04:15:24 +0000 https://www.menschundwandel.de/?p=4462 Wir entwickeln Unternehmensentwickler Mensch & Wandel veranstaltet  mit der GenoAkademie ab 2018 die Qualifizierungsreihe zum genossenschaftlichen Unternehmensentwickler/ Business Development Manager. Die Teilnehmer erfahren in den Seminaren Innovation und Geschäftsmodelle, Organisationsmodelle und -kultur und Integration und Unternehmenskommunikation wie sie durch systematische Unternehmensentwicklung die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens sichern können. Zielgruppe sind neben Geschäftsführern und Vorständen, [...]

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Wir entwickeln Unternehmensentwickler

Mensch & Wandel veranstaltet  mit der GenoAkademie ab 2018 die Qualifizierungsreihe zum genossenschaftlichen Unternehmensentwickler/ Business Development Manager.

Die Teilnehmer erfahren in den Seminaren

  • Innovation und Geschäftsmodelle,
  • Organisationsmodelle und -kultur und
  • Integration und Unternehmenskommunikation

wie sie durch systematische Unternehmensentwicklung die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens sichern können. Zielgruppe sind neben Geschäftsführern und Vorständen, Führungskräfte die sich mit dem Aufbau des Business Developments für ihre Genossenschaft befassen.

Mehr zu den Inhalten und über die Möglichkeit diese Veranstaltung für Ihr Unternehmen zu nutzen, erfahren Sie hier.

Die Termine der GenoAkademie finden Sie hier

Logo GenoAkademie

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Grundlagen für gesundes Wachstum – Teil 3 https://www.menschundwandel.de/grundlagen-fuer-gesundes-wachstum-teil-3/ Thu, 05 Oct 2017 16:33:29 +0000 https://www.menschundwandel.de/?p=4443 Grundlagen für gesundes Wachstum Teil 3 Fortsetzung von  Teil 1  und  Teil 2 Es funktionierte noch nie ohne Selbstorganisation Das Grundprinzip jeder agilen Methode besteht in verantwortungsvoller Selbstorganisation. Der erfolgreiche Einsatz dieser Methoden zeigt: Ohne diese mündige Form der Selbstorganisation ist Komplexität nicht auf humane Art zu bewältigen. In großen Teilen des Managements [...]

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Grundlagen für gesundes Wachstum
Teil 3

Fortsetzung von  Teil 1  und  Teil 2

Es funktionierte noch nie ohne Selbstorganisation

Das Grundprinzip jeder agilen Methode besteht in verantwortungsvoller Selbstorganisation. Der erfolgreiche Einsatz dieser Methoden zeigt: Ohne diese mündige Form der Selbstorganisation ist Komplexität nicht auf humane Art zu bewältigen.

In großen Teilen des Managements trifft man jedoch auf Vorbehalte, wenn es heißt, dass Mitarbeiter plötzlich Entscheidungen treffen sollen, für welche man vorher noch selber zuständig war. Oder es wird befürchtet, dass nun jeder „mitquatschen“ darf. Die einfache Einsicht besteht jedoch darin zu anzuerkennen, dass Management als funktionale Aufgabe weiterhin gebraucht wird – aber auf ganz anderen Bedeutungsebenen. Es muss dieser „neuen Autorität“ gelingen, Hierarchie (Verantwortung) und Selbstorganisation (Freiheit) in Einklang zu bringen.

Intelligente Organisationen

Hier kommt das Modell für lebensfähige Systeme (Viable System Modell, VSM) von Stafford Beer ins Spiel, denn dieses Modell legt das normalerweise verborgene Informationssystem offen, welches ohnehin in jedem (mehr oder weniger) erfolgreichen Unternehmen wirksam ist. Es stellt sich daher nicht die Frage ob solche Unternehmen lebensfähig sind, denn das sind diese ja offenkundig, doch es ist zu fragen, zu welchem Preis ein System sich selbst erhalten kann.

Die Prinzipien des VSM zeigen auf, warum Entscheidungskompetenz und Verantwortung verteilt werden muss. Besonders im Umfeld der Wissensarbeit bedeutet dies für das Management die mentalen Rahmenbedingungen zu schaffen, in welchen die Wissensarbeiter ihre Potenziale entfalten können. Eigentlich könnte man heutzutage auch von Denkarbeitern sprechen. Die brauchen natürlich auch Wissen, aber vor allen Dingen brauche diese Anschluss an eine „kollektiv-individuell-denkende“ Weisheit, um die wirklich großen Problem gemeinsam zu auflösen.

Die grundsätzlichen Elemente eines lebensfähigen Systems hat Stafford Beer folgendermaßen definiert:

  • Wertschöpfung/teilautonome Operation
  • Regulation/Koordination der Selbstorganisation
  • Synergie/Optimierung der Selbstorganisation
  • Audit/Erkennen interner Anomalien
  • Strategie/Erkennen externer Chancen und Risiken
  • Normen/Ethos, Werte, Glaubenssystem
  • Schmerz/Lust-Sensoren inkl. schneller Signalübertragung

Macht neu definieren

Die Systematik des VSM hilft Führungskräften, die Entscheidungskompetenzen und Verantwortungen systematisch und bewusst an jene Stellen innerhalb der Organisation zu übertragen, die aufgrund ihrer spezifischen Fähigkeiten und Kenntnisse optimal für die Lösung der jeweiligen Aufgaben geeignet sind. Durch die Verteilung von Macht entsteht in lebensfähigen Organisationen ein eigentümlicher Effekt: Diese Umverteilung von Kompetenz und Verantwortung an die „richtigen“ Stellen entlastet das Gesamtsystem, da jeder Mitarbeiter (= Denkarbeiter) sein Wissen und seine Fähigkeiten in verantwortungsvoller Weise im Hier und Jetzt einbringt. Die Intelligenz des Systems wird erschlossen – Hierarchie und Heterarchie stehen in einem sinnvollen Verhältnis.

„Die Wertschöpfer und Unterstützer der Wertschöpfer müssen verstehen, warum es bestimmte Aufgaben gibt. Dann können sie zusammenwirken, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.“

Das Viable System Model nach Stafford Beer

(Stark vereinfachte Darstellung des VSM

Die Vorteile einer lebensfähigen Organisation

Eine Grundvoraussetzung für Lebensfähigkeit ist Anpassungsfähigkeit. Erfolgreiche lebensfähige Organisationen erkennt man unter anderem an ihrer Fähigkeit zu Lernen. Nicht-Lineare Umgebungen erfordern heutzutage Führungsprinzipien, welche die Veränderungsfähigkeit der gesamten Organisation fördern, um in einer komplexen Welt nicht nur bestehen, sondern nachhaltig prosperieren zu können. Des Weiteren sei auch eine höhere Krisenresistenz erwähnt, die es dem System erlaubt „sich selbst zu heilen“.

Das alte Change-Management wird obsolet

Mit Hilfe der Informationsarchitektur des VSM ist es möglich die Stärken und Schwächen einer Organisation systematisch zu untersuchen und die normalerweise „unsichtbaren“ Wirkgefüge sichtbar werden zu lassen. Wer sich diese Erkenntnisse zu Nutze macht, kann die realexistierende Komplexität besser bewältigen, da man nicht mehr damit beschäftigt ist viele kleine Teilprobleme zu lösen und weitere Insel-Lösungen zu schaffen – die im Zweifel die interne Komplexität noch weiter steigern!

Stattdessen ist es möglich die relevanten Stellschrauben zu erkennen und diese in einem unendlichen Iterationsverlauf parallel aufeinander abzustimmen, um die größtmögliche Wirkung im Hinblick auf das Ganze zu erzielen. Das bedeutet für das tradierte Management in erster Linie die Chancen von Selbstorganisation zu begreifen. Denn eine funktional-kontextuelle Hierarchie und die lebensnotwendige Selbstorganisation müssen ins Gleichgewicht gebracht werden, um all den Anforderungen einer komplexen Welt gerecht zu werden.

Wir stehen hinsichtlich der digitalen Transformation erst am Anfang und die Komplexität wird weiterhin eine große Herausforderung darstellen; Unternehmen brauchen mehr denn je die Eigenschaften einer lebensfähigen Organisation. Je länger wir aber im Hafen als Nichtschwimmer zögern, umso stürmischer und unberechenbarer erscheint uns die hohe See – wir kennen sie nur vom Hörensagen. Wenn wir aber endlich Schwimmen lernen, eine grobe Karte zur Orientierung und eine ertüchtigte Mannschaft an Bord haben, dann erscheinen die Wellen doch nicht mehr so hoch. Und auf einmal kann das Navigieren durch die Komplexität sogar Spaß machen.

Ende

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Grundlagen für gesundes Wachstum – Teil 2 https://www.menschundwandel.de/grundlagen-fuer-gesundes-wachstum-2/ Sat, 30 Sep 2017 12:28:56 +0000 https://www.menschundwandel.de/?p=4415 Grundlagen für gesundes Wachstum Teil 2 Fortsetzung von Teil 1 Wie soll man das alles steuern? Viele neue Methoden, die ursprünglich aus der Software-Entwicklung stammen, werden mittlerweile von anderen Bereichen der Wirtschaft übernommen, z.B. SCRUM, Agile Development, Lean Startup, uvm. All diesen agilen Ansätzen ist gemein, dass sie auf möglichst kurze Entwicklungsschritte bei [...]

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Grundlagen für gesundes Wachstum
Teil 2

Grundlagen gesunden WachstumsFortsetzung von Teil 1

Wie soll man das alles steuern?

Viele neue Methoden, die ursprünglich aus der Software-Entwicklung stammen, werden mittlerweile von anderen Bereichen der Wirtschaft übernommen, z.B. SCRUM, Agile Development, Lean Startup, uvm. All diesen agilen Ansätzen ist gemein, dass sie auf möglichst kurze Entwicklungsschritte bei hohem Wertschöpfungsgrad wert legen (also bei gleichzeitiger Vermeidung von Verschwendung in deutlich kürzerer Zeit wertschöpfende Ergebnisse liefern). Auf der methodischen Ebene haben sich diese Werkzeuge durchaus bewährt, solange diese mit einer verantwortungsvollen Haltung angewandt werden, das heißt in erster Linie lösungsorientiert zu denken und ein faires Verhalten im Arbeitsalltag zu leben. Eine agile Methode ist natürlich nur so gut wie die gelebte Einstellung – Befehlsempfänger-Denken und eigenständiges Handeln sind nur schwer zusammenzubringen.

Die Frage nach der Haltung lässt dann so manche Einführung von agilen Methoden in großen Organisation zur Farce werden. Zentrale Elemente des partizipativen Managements werden vernachlässigt, sodass manche Initiativen eher wie ein Feigenblatt wirken. Die soziale Realität wird dadurch nicht verändert. Und Organisieren um des organisieren Willen ist natürlich totaler Quatsch.

Passfähigkeit und Märkte

Die vielbeschworene digitale Transformation sollte daher m.E. von folgenden Fragestellungen ausgehen: Wie ist das Unternehmen für die enorm hohe Marktdynamik organisiert? Wie gelingt der Balanceakt, die verschiedenen Anspruchsgruppen zu bedienen und damit den Zweck der Organisation in der Gesellschaft zu erfüllen?

In der Unternehmensentwicklung wird leider oft noch das typische Organigramm als Instrument eingesetzt, um das Unternehmen als Ganzes, in seine Funktionen unterteilt zu begreifen. Der Wunsch des Managements nach Überblick ist natürlich durchaus nachvollziehbar, denn ohne Überblick ist jede koordinierende Tätigkeit sinnlos.

Das Problem bei diesem Paradigma: Die zu bewältigende Komplexität wird durch dieses Organigramm nicht gemindert, sondern oftmals erhöht, sodass die Lebensfähigkeit der Organisation schnell in Gefahr gerät. Nur unter zu Hilfenahme von informellen Umgehungsstraßen ist es in solchen Organisationen überhaupt möglich, die Informationsflüsse zu gewährleisten. Leider sind diese Prozesse oftmals zu unstrukturiert oder mit den formalen Vorgaben nicht kompatibel. Es gleicht einem ehernen Gesetz: Die Informationen finden in einem System immer ihren Weg – schließlich muss es ja „irgendwie“ weitergehen.

In der Praxis kann man oft ein viel zu bürokratisches oder viel zu informelles Management beobachten. Egal welche Ausprägung das Management in solchen Organisationen anwendet, stets geht es darum die existentiellen Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens sicherzustellen. Beide Extreme behindern aber die Entwicklung hin zu einem „agilen“ – sprich anpassungsfähigen/lernenden/nachhaltigen – Organisationsdesign das benötigt wird, um zukunfts- und lebensfähig zu sein.

„Wird Macht im System verteilt, wird die Handlungsfähigkeit des Systems enorm gesteigert.“

Es kann also in diesen wechselhaften Zeiten nur im ureigensten Interesse des Managements sein die Verwirrung in den Organisationen zu überwinden. Es braucht mehr (aber nicht totale!!!) Transparenz und Handlungsfreiheiten für den Einzelnen, damit das sinnvoll erreichbare Potential eingebracht werden kann.

Fortsetzung folgt …

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Grundlagen für gesundes Wachstum – Teil I https://www.menschundwandel.de/grundlagen-fuer-gesundes-wachstum/ Fri, 22 Sep 2017 15:26:56 +0000 https://www.menschundwandel.de/?p=4396 Grundlagen für gesundes Wachstum Teil 1 Können Sie Begriffe VUKA, Agile, Digitale Transformation oder New Work auch nicht mehr hören? Sind Sie es leid, stets die gleichen nebulösen Aussagen zu lesen? Nehmen Sie nichtsdestotrotz einen sich andeutenden gesellschaftlicher Wandel wahr, dessen Wucht sich in solchen Buzzword-Schöpfungen manifestiert? Falls Sie diese Fragen mit Ja [...]

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Grundlagen für gesundes Wachstum
Teil 1

Im Wirrwarr der Konzepte

Können Sie Begriffe VUKA, Agile, Digitale Transformation oder New Work auch nicht mehr hören? Sind Sie es leid, stets die gleichen nebulösen Aussagen zu lesen? Nehmen Sie nichtsdestotrotz einen sich andeutenden gesellschaftlicher Wandel wahr, dessen Wucht sich in solchen Buzzword-Schöpfungen manifestiert? Falls Sie diese Fragen mit Ja beantworten können: Willkommen in meiner Welt.

Es scheint als schwankt die Stimmung im Berater-Kunden-Medien-Ökosystem zwischen Ermüdung und philosophischen Ergüssen – doch im Maschinenraum kommt noch zu wenig davon an. Sicherlich gibt es leuchtende Beispiele, aber diese sind rar gesät. Dabei beschreiben diese Wortschöpfungen lediglich die Epiphänomene dieses Wandels. Klar ist: Das gegenwärtige digitale Umfeld bietet enorme Chancen und Risiken. Ausnahmslos alle Unternehmen stehen vor der Herausforderung, mit der exponentiellen Entwicklung der Digitalisierung Schritt zu halten. Unabhängig davon, ob es um neue Technologien oder den hohen Vernetzungsgrad von Kunden, Lieferanten, potentiellen Mitarbeitern und weiteren Anspruchsgruppen geht: Die Situation ist ziemlich komplex. Und die Berater-Szene überschlägt sich mit Lösungs-Parolen, deren Vereinfachung beinahe körperlich schmerzt, da stets nur ein Teilaspekt der Gesamtproblematik betrachtet wird. Das hat aber noch nie geholfen ein komplexes Problemgefüge im Zusammenhang zu verstehen.

Knackpunkt: Was bedeutet eigentlich Wertschöpfung, und was erwartet der Kunde vom Unternehmen?

In der ganzen Debatte um New Work scheint zu weilen der simple Fakt unterzugehen, dass ein Unternehmen erstmal Werte für einen Kunden schaffen muss. Und es wird heutzutage immer schwieriger überhaupt herauszufinden, wer der Kunde ist, was er schätzt und welche Präferenzen der Mensch hat und auf welchen Kanälen welche Kontaktmöglichkeiten akzeptiert werden.

Diese granularisierte und gleichzeitig vernetzte Gesellschaft erfordert also zunächst ein neues Kundenverständnis, um überhaupt zu verstehen wer der Kunde ist und wofür er bereit ist Geld auszugeben. Erst durch die ganzheitliche Betrachtung des Kunden ist es möglich relevante Produkte/Services zu entwickeln. Besonders in dieser funktional differenzierten Gesellschaft tun sich immer wieder neue Micro-Nischen auf. Frei nach Peter Drucker: Zunächst stellt ein Unternehmen ein Ding her. Wenn der Kunde bereit ist dafür zu bezahlen, wird daraus ein Gut.

Wenn da kein „Markt“ ist, dann braucht es auch keine Organisation. Das heißt aber auch im Umkehrschluss: Wenn es einen Zweck zu erfüllen gibt, dann ist jede Organisation gut beraten, sich auf intelligente Weise mit den Kunden/Märkten zu verbinden. Eine Form von wertschöpfender Leistungsbeziehung muss existieren, sonst ist die Organisation nicht Lebensfähig. Daher heißt es auch bei Stafford Beer: POSIWID – The Purpose Of a System Is What It Does.

Daher bitte als erster Schritt: Raus aus dem Organisationskonkon und radikal die Haltung des Kunden/Nutzers/Mitarbeiters/Lieferanten/Nachbarabteilung/… einnehmen und aus dieser Perspektive heraus die Leistungsbeziehung betrachten und gestalten.

Erst wenn dieser Punkt absolviert ist, macht es überhaupt Sinn sich den Fragen der Organisation zu widmen. Sonst ist mag man vielleicht intern perfekt organisiert sein, aber ohne einen Abnehmer bringt auch die schönste Organisationsstruktur nichts.

„Meier, in mein Büro!“

Das klassische Organigramm in Verbindung mit dem einhergehenden Top-Down-Management verhindert leider die Orientierung hin zu hochdynamischen Märkten. Somit entsteht aber nicht das dringend benötigte Umfeld innerhalb des Unternehmens, um immer anspruchsvolleren Kunden UND Mitarbeitern genau die Art von Erfahrungen zu liefern, welche nachhaltige Werte schaffen. Eine wichtige Entwicklungslinie ist in diesen Turbolenzen deutlich erkennbar: Es werden weiterhin nur die Unternehmen in der Zukunft erfolgreich sein, denen es gelingt über alle Kontaktpunkte hinweg ein integriertes Wertversprechen zu liefern. Dies sichert insbesondere in gesättigten Märkten einen entscheidenden Vorteil: Die Nähe zum Kunden um Bedarfe zu qualifizieren und individuelle Bedürfnisse zu bedienen.

In diesem Zusammenhang ist eine weitere Erkenntnis wichtig: Kundenorientierung alleine genügt nicht. Unternehmen brauchen mehr denn je befähigte Mitarbeiter, um eine bestmögliche Kundenerfahrung zu gewährleisten. Unternehmenskultur und Customer Experience gehen Hand in Hand und verstärken sich gegenseitig – im positiven, wie im negativen Sinne.

Wie soll man das alles steuern?

Fortsetzung folgt …

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Mark Lambertz schreibt für Mensch & Wandel https://www.menschundwandel.de/mark_lambertz/ Wed, 12 Apr 2017 07:20:59 +0000 https://www.menschundwandel.de/?p=3814 Mark Lambertz schreibt jetzt auch für Mensch & Wandel Mark Lambertz ist Autor des Buches Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen, der ersten deutschsprachigen Einleitung in das Viable System Model von Stafford Beer. Mark Lambertz wurde 1971 in Düsseldorf geboren und arbeitet als Berater und Coach für Unternehmen, welche in diesen komplexen Zeiten [...]

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Mark Lambertz schreibt jetzt
auch für Mensch & Wandel

Buchtitel: Freiheit & Verantwortung für intelligente Organisationen

Mark Lambertz ist Autor des Buches Freiheit und Verantwortung für intelligente Organisationen, der ersten deutschsprachigen Einleitung in das Viable System Model von Stafford Beer.

Mark Lambertz wurde 1971 in Düsseldorf geboren und arbeitet als Berater und Coach für Unternehmen, welche in diesen komplexen Zeiten die Chancen der Digitalisierung für sich erschliessen möchten. Der Mensch mit seinen Bedürfnissen und Fähigkeiten steht hierbei stets im Mittelpunkt seiner Arbeit.

Er co-gründete 1995 die 
Digitalagentur anyMOTION und leitete
 diese 20 Jahre lang. In dieser Zeit wuchs das Unternehmen auf 60 Mitarbeiter heran und ist seitdem im Digital Ranking in den Top70 vertreten.

Professionelle Schwerpunkte: Business Model Generation, Customer Experience Design, Innovation Integration, Strategie-Entwicklung, Konzeption, System Design, Supervision, Organisations-Entwicklung

Lieber Mark, wir freuen uns sehr über den Austausch und die Zusammenarbeit mit Dir!

Christian Eichhorn
und das Mensch & Wandel-Team

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Führungsaufgabe: Auf keinen Fall belohnen! https://www.menschundwandel.de/fuehrungsaufgabe-kreativitaet/ Fri, 07 Apr 2017 09:11:13 +0000 https://www.menschundwandel.de/?p=3761 Belohnungen zerstören Kreativität! Denn Belohnungen verleiten dazu, den einfachsten Weg zu suchen, der schnelle Belohnung verspricht. Wozu  dann noch Risiken auf sich nehmen, neue Möglichkeiten auszuloten, komplexe und langwierige Prozesse anzugehen? Innovation kann Geld bringen. Aber Geld alleine bringt keine Innovation. Kreativität hingegen schon. Führungsaufgabe: Freiräume schaffen für Kreativität und innovative Ideen Kreativität ist [...]

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Belohnungen zerstören Kreativität! Denn Belohnungen verleiten dazu, den einfachsten Weg zu suchen, der schnelle Belohnung verspricht. Wozu  dann noch Risiken auf sich nehmen, neue Möglichkeiten auszuloten, komplexe und langwierige Prozesse anzugehen? Innovation kann Geld bringen. Aber Geld alleine bringt keine Innovation. Kreativität hingegen schon.

Führungsaufgabe: Freiräume schaffen für Kreativität und innovative Ideen

Kreativität ist die Grundlage für neue Ideen und erfolgreiche Innovationen. Führungskräfte können diesen Prozess fördern, indem sie informelle Kooperationen stärken, Aufmerksamkeit schenken, Ideen fördern und für einen guten Spirit sorgen. Denn Kreativität ist kein Zufall und nur selten Begabung. Sie lässt sich entwickeln und trainieren. Dazu müssen Führungskräfte nicht die Quelle der Ideen sein, sondern Geber von kreativitätsfördernden Bedingungen.

Das Geschäftsmodell eines neu gegründeten Unternehmens basiert oft auf der Idee des Gründers, die er mit seinem Team in die Tat umsetzt. Doch mittel- bis langfristig muss es gelingen, alle Mitarbeiter zu Quellen für neue Produkte und Leistungen zu machen.

Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens darf nicht von einzelnen Personen abhängen

Heterogene Teams, in denen das Wissen und die Erfahrungen aus unterschiedlichen Bereichen zusammenspielen, sind die größte Quelle für Kreativität. Gerade an den Schnittstellen entwickeln sich Ideen. Denn Kreativität besteht nicht allein daraus, etwas völlig Neues zu denken, sondern Bekanntes auf neue Weise zu verknüpfen. Dazu müssen Führungskräfte Bedingungen für den (abteilungs-)übergreifenden Austausch und informelle Zusammenarbeit schaffen.

Hierarchische Strukturen und starre Prozesse bremsen Kreativitätsprozesse oder verhindern diese sogar. Denn die kreativen Adern im Unternehmen müssen durch das „Herz“ fließen und mit Ihrer Energie den Unternehmensmotor auf dauerhafter, gesunder Höchstleistung halten. Hier braucht es einen angemessenen Umgang mit  Standards, Regeln und Prozessen, um sicherzustellen, dass gute Ideen nicht im Sand verlaufen und schlechte Ideen nicht zu viele Ressourcen vereinnahmen. Außerdem können Regeln und Tools dabei helfen, dass unterschiedliche Ideen miteinander verknüpft werden und gemeinsam zur Zielerreichung beitragen. Denn oft ist es erst die Verknüpfung von verschiedenen Ideen, die eine Innovation hervorbringen.

Kreative Köpfe und Querdenker haben viele Ideen, tun sich dann aber meist schwer, daraus ein erfolgreiches Produkt zu machen. Das wiederum ist die Leidenschaft der „Macher-Typen“, die umsetzen wollen und den Markterfolg im Auge haben. Im Team sind beide Typen im Innovationsprozess unschlagbar. Divergente Prozesse und Temperamente können sich dabei auch mal in deftigen Konflikten entladen: Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass diese Konflikte nicht lähmen, sondern sogar Energie liefern, um aus Ideen Erfolge zu machen.

Was motiviert uns, kreativ zu sein?

Ohne Motivation sind Menschen selten kreativ, doch Ideenfindung lässt sich nicht einfach von den Führungskräfte verordnen. Im Gegenteil: Studien zeigen, dass gerade bei kreativen Menschen die intrinsische Motivation entscheidet.  Für extrinsische Faktoren wie ein gutes Gehalt gilt: Wer den besten Job macht, weil er ihn machen will, soll auch bestmöglich dafür entlohnt werden. Mehr ist nicht nötig.

Intellektuelle Herausforderungen und Freiräume bei der Arbeit motivieren: In Unternehmen wie 3M und Google schaffen die Führungskräfte die nötigen Rahmenbedingungen, damit ihre Mitarbeiter Zeit haben um Neues zu entwickeln und Lösungsideen für schwierige Probleme zu finden. Sie sind auch die Paten der Ergebnisse, auch wenn nicht alle zum Erfolg führen.

Unternehmen wollen keine Fehler, deshalb sollten Mitarbeiter sie machen können.

Gerade bei der Ideenfindung bergen Fehler großes Potenzial für bessere Lösungen. Voraussetzung dafür ist jedoch, dass sich die Mitarbeiter sicher fühlen und Fehler machen dürfen. Es beginnt und endet also immer wieder bei den Rahmenbedingungen. Lösungsschritte in Richtung einer innovativen Unternehmenskultur gehen also ihre Führungskräfte, indem Sie

  • Freiräume schaffen, in denen Mitarbeiter ohne Stress über Neues nachdenken und experimentieren dürfen
  • Verlockungen bieten, damit Mitarbeiter Neues wagen, auch wenn das Scheitern droht
  • Optimismus als das positive Bild von einer Zukunft vorleben, die noch besser und verheißungsvoller ist als die Gegenwart

Wenn Mitarbeiter erkennen, dass sie an einer „guten Sache“ mitwirken, erkennen sie den Sinn ihres Tuns und erzielen positive Effekte für ihr Unternehmen und für die Gesellschaft. Eine innovative Unternehmenskultur aufzubauen, ist mitunter ein längerer Veränderungs-Prozess. Aber unumgänglich, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

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Gute Vorsätze 2017 – „Bleiben Sie dran!“ https://www.menschundwandel.de/interview-im-magazin-der-sparkassenversicherung/ Wed, 04 Jan 2017 08:38:31 +0000 https://www.menschundwandel.de/?p=3193 Interview mit Christian Eichhorn im Magazin der Sparkassenversicherung Hier gehts zum Interview!

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Interview mit Christian Eichhorn im Magazin der Sparkassenversicherung

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