Differenzierung durch Kundenfokus

Die Herausforderungen in ihrem Marktumfeld setzen aktuell die Geschäftsmodelle vieler Volks- und Raiffeisenbanken unter Druck. Neben regulatorischen Kosten und dauerhaft geringen Zinsmargen hinterfragen immer mehr Kunden, in Anbetracht neuer digitalen Marktbegleiter, den persönlichen Nutzen einer Regionalbank.

Deshalb muss es gelingen, den persönlichen und gesellschaftlichen Nutzen einer regionalen genossenschaftlichen Bank in die Köpfe und Herzen der Kunden (und Mitarbeiter) zu bringen. Nur dann sind Genossenschaftsbanken in der Lage, sowohl Direktbanken und Fintechs als auch regionalen Herausforderern die Stirn zu bieten.

Im Rahmen des Kundenfokus Privatkunden unterstützen wir Genossenschaftsbanken seit vielen Jahren als Begleiter im Transformationsprozess und Berater bei den Herausforderungen in Bankbetrieb und Bankvertrieb.

Nachhaltige Geschäftsmodelle

Ökologische, ökonomische und soziale Nachhaltigkeit ist nicht nur lebensnotwendig, sie verändert auch unser Bewußtsein und schafft ein positives Lebensgefühl. Ein Lebensgefühl, das sich für Kunden auch in der Beziehung zu ihrer Bank ausdrücken soll. Dabei geht es für Genossenschaftsbanken nicht darum, nur auf diesen Trend aufzuspringen, sondern sich ihrer DNA wieder bewußt zu werden. Denn im genossenschaftlichen Gedanke und in der Regionalität sind die Kernelemente echter Nachhaltigkeit verankert, die weit über CSR und Greenwashing hinausgehen. Nachhaltige Geschäftsmodelle von Volks- und Raiffeisenbanken beantworten in Kern deshalb folgende Fragen:

  • Welchen Kundennutzen stiftet unsere Bank?
  • Was ist unser Wertbeitrag in Bezug auf soziale, ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit?
  • Wie erzielen wir den Kundennutzen unter Aspekten der Nachhaltigkeit?
  • Wie verdienen wir damit Geld?

Transformation zur Omnikanalbank

Die Transformation einer Genossenschaftsbank zur Omnikanalbank erfordert weit mehr als die Anpassungen von Prozessen, Vorgängen und IT. Es ist die Chance für das ganze Unternehmen, den Kunden neu zu entdecken und die Kunde-Bank-Beziehung neu zu gestalten. Doch dafür müssen wir uns (wieder) bewusst machen was der einzigartige Unternehmenszweck der Volks- und Raiffeisenbank ist, für die wir arbeiten. Denn erst dieser Zweck gibt den Kanälen einen Sinn und den Kunden einen Grund. Für kalte Bankdienstleistungen alleine braucht niemand eine Volksbank.

Um Menschen für eine regionale Genossenschaftsbank zu begeistern, bedarf es deshalb einer kundenfokussierten Kommunikation und Zusammenarbeit, ohne Silodenken und Bereichsegoismen.

Die größte Herausforderung bei einer Verschmelzung/ Fusion liegt nicht in der Bewältigung technischer oder organisatorischer Herausforderungen. Dafür gibt es
reichlich Expertisen und erprobte Vorgehensmodelle. Dass hingegen Banken im Wortsinne verschmelzen und im Verständnis aller Mitarbeiter zu EINER homogenen neuen Bank werden, ist eine der vorrangigsten und schwierigsten Aufgaben. Von ihrer Bewältigung hängt ab, wie schnell konstruktive Energien freigesetzt und potenzielle Synergien gehoben werden können.

Steigerung der Veränderungsfähigkeit

Jeder Vorstand einer Genossenschaftsbank macht sich Gedanken darüber, wo er sein Unternehmen in den nächsten Jahren hinführen wird. Unabhängig davon, wie die langfristigen Ziele oder Strategien der einzelnen Banken aussehen, haben sie eines gemeinsam:

Die Zukunftsfähigkeit der Bank unter den Aspekten Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Demographie sicherzustellen, erfordert tiefgreifende Veränderungen innerhalb der Strategien, Strukturen und Prozesse.

Damit dieser strategische Wandel gelingt, muss parallel dazu eine kooperativ-konstruktive Unternehmenskultur entwickelt werden, die das Miteinander fördert und die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte stärkt. Diese Kulturentwicklung, ist eine der wichtigsten und anspruchvollsten Aufgaben des Managements.

Genossenschaftliche Unternehmensentwicklung

Die Zukunftsfähigkeit einer Bank wird bestimmt durch ihre Fähigkeit sich in allen Bereichen kontinuierlichen weiterzuentwickeln. Die Unternehmensentwicklung steuert dabei die marktbezogenen, organisatorischen und kulturellen Kompetenzen und entwickelt diese kontinuierlich und systematisch weiter. Die Geschäftsleitung unterstützend, bündelt die Unternehmensentwicklung die Strategie- und Transformationsprozesse auf allen Unternehmensebenen.

Das dafür notwendige fachliche und methodische Grundgerüst vermitteln wir mit dem Entwicklungsweg Genossenschaftlicher Unternehmensentwickler der GenoAkademie. Dieser befähigt die Teilnehmer*innen, die Unternehmensentwicklung in ihrer Genossenschaftsbank zukunftssicher voranzutreiben.

KundenServiceCenter

Die Mitarbeiter im Kundenservice sind die Visitenkarte jeder Bank, gleich ob am Schalter, am Telefon oder in der Videoberatung. Damit ist der Kundenservice eine Kernkompetenz, insbesondere bei den in der Region verwurzelten Genossenschaftsbanken. Diese Regionalität und der persönliche Bezug zu Kunden und Mitgliedern von Volks- und Raiffeisenbanken stellt einen komperativen Konkurrenzvorteil gegenüber Groß- und Direktbanken dar.

Das Outsourcing von KSC/ KSC beraubt die Genossenschaftsbanken nicht nur einer Kernkompetenz und macht sie bei einem effizienzgetriebenen Dienstleister zur Nummer. Auch Qualitätssicherung, Beschwerdemanagement und Vertriebssteuerung können von einem externen Partner nicht in angemessener Qualität erbracht werden.

Wir unterstützen Genossenschaftsbanken beim Aufbau von KundenServiceCenter und Insourcing ausgelagerter KSC und KDC. Zu unseren Leistungen gehören Konzeptenwicklung, Projektmanagement, die Begleitung der Agree21-Integration und Vorgangsanpassungen sowie das Change Management und die Qualifizierung der Mitarbeiter*innen.

Markt und Marktfolge

„Dafür bin ich nicht zuständig!“, „Die Marktfolge hat keine Ahnung vom Kunden“, „Ich habe nichts mit Kunden zu tun!“

In solchen Aussagen von Mitarbeiter*innen spiegelt sich meist ein fehlendes gemeinsames Kundenverständnis. Gefördert durch Bereichsegoismen, Silodenken und interner Konkurrenzen, die vom wirklich wichtigen ablenken – dem Kundenfokus. Denn wenn Kunden statistisch nur 7-mal in ihrem Leben eine qualifizierte Bankberatung benötigen, sollten wir uns zwei Fragen stellen:

  1. Wie können wir die Customer Journey in unserer Bank für jeden Kunden zu einem (positiven) Erlebnis werden lassen?
  2. Wie stellen wir sicher, dass sich der Kunde in den wenigen Beratungssituationen seines Lebens für unsere Bank entscheidet?

Projekt- und Prozessmanagement

Regulatorische Anforderungen, neue Entwicklungen des Rechenzentrums oder Kundenfokus Privatkunden erfordern heute von Genossenschaftsbanken ein wirksames Projektmanagement und Prozessmanagement. Die größe Herausforderung für die Akzeptanz beider Managementkonzepte liegt dabei in ihrer Querschnittsfunktion zu der histrisch gewachsenen Linienorganisation. Für die fachliche Implementierung von Projekt- und Prozessmanagement in die Unternehmensorganisation ist deshalb die Verknüpfung mit der bestehende Aufbauorganisation wichtig, und mit ihr die klare Definition von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen. Parallel dazu muss ein maßgeschneidertes Change Management die Implementierung in den Köpfen der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte sicherstellen.

Wir haben in den vergangenen 20 Jahren Genossenschaftsbanken und andere Unternehmen bei Implementierung und Qualifizierung von Projekt- und Prozessmanagement begleitet. Die Basis dafür sind der Respekt vor der jeweiligen Organisation und ihren Menschen, sowie erprobte Vorgehensmodelle und Konzepte.

Seminare für Genossenschaftsbanken

In Zusammenarbeit mit der GenoAkademie bieten wir Ihnen Entwicklungswege zu folgenden Themen:

Zu diesen Themen bieten wir Ihnen maßgeschneiderte Seminare und Workshops in Präsenz und Online:

GenoAkademie
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