Fusionsbegleitung von Genossenschaftsbanken

(Uwe Böning, Übernahmen und Fusionen – Psychologie ist nicht alles, aber ohne Psychologie ist alles nichts)

Das Schaffen einer konstruktiven Unternehmenskultur ist ein kritischer Erfolgsfaktor bei jeder Fusion. Denn eine Fusion sollte idealerweise auch dazu führen, dass die zusammengeschlossenen Unternehmen, die künftig als ein Unternehmen operieren werden, bessere Ergebnisse erzielen, als sie dies getrennt getan hätten.

Daher ist es wichtig aufzuzeigen, welche Ähnlichkeiten und welche Unterschiede zwischen den Werten und dem Verhalten der verschiedenen Organisationen bestehen. Der Circumplex im Organizational Culture Inventory® (OCI „Soll“) ist dazu in der Lage.

Damit eine Fusion oder Übernahme zu einer Erfolgsgeschichte wird, müssen alle Beteiligten bereit sein, tief in die Kultur einzutauchen. Dazu gehört nicht nur die Festlegung der Vision für das neue, zusammengeschlossene Unternehmen, sondern auch das Verstehen des aktuellen Zustands der einzelnen Organisationen und, wie dieser den Veränderungsprozess unterstützt oder behindert.

„Kultur ist für Sie und Ihre Mitarbeiter wie das Wasser für die Fische“, so Schein – die richtigen Werkzeuge und Prozesse gewährleisten, dass Sie auf eine Kultur hinarbeiten, die allen zum Erfolg verhilft.

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Sinn- und Nutzenstiftung eines Unternehmens entscheiden nicht nur über dessen Erfolg und Verbleib im Markt. Sie beeinflussen auch wesentlich die Unternehmenskultur. Denn insbesondere die jüngeren Generationen fordern heute diesen Sinn und Nutzen nachdrücklich als Mitarbeiter, Mitglieder und Kunden einer Bank ein.

Deshalb entscheidet die Nutzenstiftung des künftigen Geschäfts-modells über die Identifikation der Mitarbeiter mit der Bank und die Zustimmung der Mitglieder für die Fusion.

Ein einheitliches, gefestigtes Verständnis des Geschäftsmodells „Genossenschaft“ für die fusionierte Bank ist ein erfolgskritischer Schritt zu Beginn jeder Fusion. Er zwingt alle Parteien dazu, das Wertangebot der neuen Bank zu beschreiben und offenbart dabei Unterschiedlichkeiten und Gemeinsamkeiten auf dem Weg zu einem gemeinsamen Zukunftsbild. Die Visualisierung des Geschäftsmodells führt zu einem Gesamtverständnis der Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren und erleichtert die Kommunikation in alle Bereiche der Bank. Gleichzeitig dient es als Grundlage für die Ableitung der Bereichs- und Abteilungsziele.

Die Verschmelzung von Genossenschaftsbanken erfordert immer auch die Anpassung und Neugestaltung von Strukturen, Aufgaben und Prozessen. Um festzulegen, welche Aufgaben zukünftig in welcher Qualität an welchem Ort ausgeführt werden sollen, ist es notwendig, die funktionalen und qualitativen Anforderungen an Geschäftsbereiche, Services und Prozesse aus dem Geschäftsmodell abzuleiten und klar zu beschreiben. Sowohl die Strategieagenda „Genossenschaftliche Zukunft gestalten“ als auch die Omnikanal-Initiative des BVR sind aktuelle Beispiele dafür, wie sowohl Bereichs- und Teilstrategien, als auch Stellen und Aufgaben zielgerichtet anpasst werden müssen. Im Zuge einer Fussion erfolgt die Erfassung von Anforderungen für die einzelnen Geschäftsbereiche Top-Down mit Führungs- und Fachkräften für ihre Verantwortungsbereiche.

Die kundenfokussierte Sicht auf Prozesse und Vorgänge bestimmt, neben einem grundsätzlichen Prozessverständnis, in hohem Maße die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter*innen mit ihrer Bank. Die Kundenfokus- und Omnikanal- Konzepte des BVR greifen dieses Thema aus der organisatorischen und personalen Sicht auf, sind aber weder ausreichend noch spezisch genug für eine Genossenschaftsbank. Ein integriertes Prozessmanagement stellt sicher, dass die Prozesse dokumentiert und die Verantwortlichkeiten klar geregelt sind. Es fördert und steuert zudem die kontinuierliche Optimierung von Prozessen und Vorgängen im gesamten Haus.

Eine Herausforderung bei der Gestaltung von Strukturen und Prozessen ist die Sicherstellung von Beidhändigkeit (Ambidextrie). Beidhändigkeit bedeutet, dass die Bank mit einer Hand kontinuierliche Verbesserung in allen Geschäftsbereichen sicherstellt, und mit der anderen Hand Neuentwicklungen und Innovationen vorantreibt. Ein hybrides Organisationmodell, das klassische Strukturen und Verbesserungsprozesse mit agilen Konzepten verbindet, ist dafür besonders geeignet.

Mitarbeitende und Führungskräfte mussten bereits in den vergangenen Jahren zunehmend organisatorische und regulatorische Veränderungen bewältigen. Dies wird sich auch während und nach einer Fusion nicht ändern. Im Zuge der Verschmelzung von Genossenschaftsbanken sollten die notwendigen strukturellen und prozessualen Anpassungen jedoch unbedingt auch als Chance genutzt werden, die Veränderungsfähigkeit aller zu stärken und organisationale Resilienz zu entwickeln. Um dies zu erreichen, darf der Blick nicht allein auf die Ziele gerichtet sein. Vielmehr ist der Weg, wie die Verschmelzung erfolgt, von besonderer Bedeutung. Denn Transparenz, Wertschätzung und Beteiligung am Veränderungsprozess nehmen die Kultur der verschmolzenen Bank vorweg.

Für Mitarbeiter und Führungskräfte stellen Fusionen oftmals eine hohe persönliche Belastung dar. Unklarheit über zukünftige Aufgabenbereiche, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen führen zu Verunsicherung und Ängsten, die das Tagesgeschäft während und nach der Verschmelzung negativ beeinflussen
können. Nachgewiesen sind dabei Effekte auf Motivation, Einsatzbereitschaft und Arbeitsqualität.

Um derartige Reibungsverluste gering zu halten und die Abwanderungen guter Mitarbeiter zu vermeinden, sind die obersten Gebote für die Stellenbesetzung Schnelligkeit, Transparenz und eine proaktive, offene Kommunikation.

Bei der Verschmelzung von Genossenschaftsbanken ändert sich die Größe der Institute meist deutlich und bringen neue Strukturen und Rollenbilder mit sich. Deshalb geht es bei der Personalstrategie weniger darum, das Bewährte aus beiden Häusern zu übernehmen, sondern sich daran zu orientieren, was für die fusionierte Bank das Richtige ist. Dies setzt für jedes Stellenbesetzungsverfahren eine klare Vison der zukünftigen Zusammenarbeit voraus. Dabei sollten neben der klassischen pyramidalen Struktur auch moderne Netzwerk-Konzepte und agile Ansätze Berücksichtigung finden.

Wir unterstützen Sie in Ihren Stellenbesetzungsprozessen von A bis Z mit erfahrenen Experten aus der Praxis (Psychologen, Organisationsentwickler, Personalberater, …).