Wir kommen, um nicht mehr gebraucht zu werden

Die Entwicklung und Förderung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle ist im Laufe der Jahre zur Kernkompetenz von Mensch & Wandel geworden. Diese Kernkompetenz findet unter anderem ihren Ausdruck im „Entwicklungsweg genossenschaftlicher Unternehmesentwickler“, den wir seit 2017 für den Genossenschaftsverband durchführen. Er unterstützt die Teilnehmer dabei, die Innovations- und Entwicklungsfähigkeit ihrer Bank anhaltend zu steigern.

E I N E  Bank

Die größte Herausforderung bei der Verschmelzung von Genossenschaftsbanken liegt nicht in der Bewältigung technischer oder organisatorischer Herausforderungen. Dafür gibt es reichlich Expertisen und erprobte Vorgehensmodelle. Dass hingegen Banken im Wortsinne verschmelzen und im Verständnis aller Mitarbeiter zu EINER homogenen neuen Bank werden, ist eine der vorrangigsten und schwierigsten Aufgaben. Von ihrer Bewältigung hängt ab, wie schnell konstruktive Energien freigesetzt und Synergien gehoben werden können.

Damit eine Verschmelzung gelingt, bedarf es der richtigen Temperatur. Ist sie zu gering, bleibt der harte Kern erhalten, ist sie zu hoch, wird wertvolle Substanz verbrannt.

Wir finden gemeinsam mit Ihnen die richtige Temperatur und Geschwindigkeit für Ihren Verschmelzungsprozess.

Unsere Begleitung in Ihrem Verschmelzungsprozess

Die zukunftsfähige Genossenschaft

Die Genossenschaft als Chance

Business Model Canvas

Nach dem Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft befinden wir uns heute am Beginn eines Strukturwandels zur Bewusstseinsgesellschaft. Konsum wird zunehmend angereichert durch das Bedürfniss nach Sinn und Nachhaltigkeit. Wir versuchen CO2-Emissionen zu reduzieren, kaufen Fleisch mit Tierwohl-Label, und bevorzugen Produkte regionaler Erzeuger. Gerade in diesem Bewusstseinswandel bietet die Verschmelzung von Genossenschaftsbanken die Chance, sich von den Marktbegleitern deutlich abzuheben. Denn der genossenschaftliche Gedanke der Mitgliederförderung und die Verankerung in der Region bieten ein einzigartiges Potenzial für die Etablierung nachhaltiger regionaler Mehrwertkreisläufe.

Geschäftsmodellentwicklung

Ein einheitliches, gefestigtes Verständnis des Geschäftsmodells „Genossenschaft“ für die fusionierte Bank ist ein erfolgskritischer Schritt zu Beginn jeder Fusion. Er zwingt alle Parteien dazu, das Wertangebot der neuen Bank zu beschreiben und offenbart dabei Unterschiedlichkeiten und Gemeinsamkeiten auf dem Weg zu einem gemeinsamen Zukunftsbild. Die Visualisierung des Geschäftsmodells führt zu einem Gesamtverständnis der Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren und erleichtert die Kommunikation in alle Bereiche der Bank. Gleichzeitig dient es als Grundlage für die Ableitung der Bereichs- und Abteilungsziele.

„Christian und Sibylle Eichhorn ist es gelungen, in unseren Worshops zur Geschäftsmodell-Entwicklung eine konstruktive Arbeitsatmosphäre zu schaffen. Alle Teilnehmer waren in den gemeinsamen Austausch auf Augenhöhe eingebunden. Dank klarer Gesprächsmoderation und guter Steuerung durch die Beiden hat der Workshoptag unser Team vorangebracht.“

Ester Petri, Geschäftsführerin, Carus Verlag, Stuttgart

1 + 1 = 1 Unternehmenskulturen verschmelzen

„Studien zu M&A beziffern den Misserfolg auf rund zwei Drittel aller Transaktionen, was häufig an der mangelhaften Integration der Unternehmenskulturen liegt.“

(Uwe Böning, Übernahmen und Fusionen – Psychologie ist nicht alles, aber ohne Psychologie ist alles nichts)

Kann man Unternehmenskultur messen?

Dieser Frage gingen Anfang der 80er-Jahre zwei Professoren der University of Illinois, Chicago nach. Aus ihren Forschungen entwickelten sie das Organizational Culture Inventory (OCI)®, einen Fragebogen mit 120 kurzen Fragen. Sie wiesen in wissenschaftlichen Studien nach, dass die Kriterien des OCI® Unterschiede zwischen erfolgreichen und erfolglosen Organisationen erklären.

Mit anderen Worten: Mithilfe des OCI® können Unternehmen herausfinden, an welchen Hebeln sie ansetzen müssen, um Erfolgsfaktoren wie Veränderungsbereitschaft, Kundenzufriedenheit oder Profitabilität zu erhöhen und Mitarbeiterfluktuation oder Ausschuss zu verringern.

Mehr Informationen dazu finden Sie hier.

Zukunftsfähige Organisation

Klare Anforderungen

Die Verschmelzung von Genossenschaftsbanken erfordert immer auch die Anpassung und Neugestaltung von Strukturen, Aufgaben und Prozessen. Um festzulegen, welche Aufgaben zukünftig in welcher Qualität an welchem Ort ausgeführt werden sollen, ist es notwendig, die funktionalen und qualitativen Anforderungen an Geschäftsbereiche, Services und Prozesse aus dem Geschäftsmodell abzuleiten und klar zu beschreiben. Sowohl die Strategieagenda „Genossenschaftliche Zukunft gestalten“ als auch die Omnikanal-Initiative des BVR sind aktuelle Beispiele dafür, wie sowohl Bereichs- und Teilstrategien, als auch Stellen und Aufgaben zielgerichtet anpasst werden müssen. Im Zuge einer Fussion erfolgt die Erfassung von Anforderungen für die einzelnen Geschäftsbereiche Top-Down mit Führungs- und Fachkräften für ihre Verantwortungsbereiche.

Kundenfokus

Die kundenfokussierte Sicht auf Prozesse und Vorgänge bestimmt, neben einem grundsätzlichen Prozessverständnis, in hohem Maße die Zufriedenheit der Kunden und Mitarbeiter*innen mit ihrer Bank. Die Kundenfokus- und Omnikanal- Konzepte des BVR greifen dieses Thema aus der organisatorischen und personalen Sicht auf, sind aber weder ausreichend noch spezisch genug für eine Genossenschaftsbank. Ein integriertes Prozessmanagement stellt sicher, dass die Prozesse dokumentiert und die Verantwortlichkeiten klar geregelt sind. Es fördert und steuert zudem die kontinuierliche Optimierung von Prozessen und Vorgängen im gesamten Haus.

Beidhändigkeit (Ambidextrie)

Eine Herausforderung bei der Gestaltung von Strukturen und Prozessen ist die Sicherstellung von Beidhändigkeit (Ambidextrie). Beidhändigkeit bedeutet, dass die Bank mit einer Hand kontinuierliche Verbesserung in allen Geschäftsbereichen sicherstellt, und mit der anderen Hand Neuentwicklungen und Innovationen vorantreibt. Ein hybrides Organisationmodell, das klassische Strukturen und Verbesserungsprozesse mit agilen Konzepten verbindet, ist dafür besonders geeignet.

Change-Management und Veränderungskommunikation

Veränderungsfähigkeit lernen

Schritte zur Veränderungsfähigkeit von Genossenschaftbanken Mitarbeiter*innen und Führungskräfte mussten bereits in den vergangenen Jahren zunehmend organisatorische und regulatorische Veränderungen bewältigen. Dies wird sich auch während und nach einer Fusion nicht ändern. Im Zuge der Verschmelzung von Genossenschaftsbanken sollten die notwendigen strukturellen und prozessualen Anpassungen jedoch unbedingt auch als Chance genutzt werden, die Veränderungsfähigkeit aller zu stärken und organisationale Resilienz zu entwickeln. Um dies zu erreichen, darf der Blick nicht allein auf die Ziele gerichtet sein. Vielmehr ist der Weg, wie die Verschmelzung erfolgt, von besonderer Bedeutung. Denn Transparenz, Wertschätzung und Beteiligung am Veränderungsprozess nehmen die Kultur der verschmolzenen Bank vorweg.

Ziel ist es, die Akzeptanz und Unterstützung aller Mitarbeiter*innen zu erreichen und sie aktiv in die Mitgestaltung der zukünftigen Bank einzubinden

Zeitgemäße Führung und Human Relations

Schnell, transparent und offen

Für Mitarbeiter*innen und Führungskräfte stellen Fusionen oftmals eine hohe persönliche Belastung dar. Unklarheit über zukünftige Aufgabenbereiche, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen führen zu Verunsicherung und Ängsten, die das Tagesgeschäft während und nach der Verschmelzung negativ beeinflussen
können. Nachgewiesen sind dabei Effekte auf Motivation, Einsatzbereitschaft und Arbeitsqualität.

Um derartige Reibungsverluste gering zu halten und die Abwanderungen guter Mitarbeiter zu vermeinden, sind die obersten Gebote für die Stellenbesetzung Schnelligkeit, Transparenz und eine proaktive, offene Kommunikation.

Alles bleibt anders

Bei der Verschmelzung von Genossenschaftsbanken ändert sich die Größe der Institute meist deutlich und bringen neue Strukturen und Rollenbilder mit sich. Deshalb geht es bei der Personalstrategie weniger darum, das Bewährte aus beiden Häusern zu übernehmen, sondern sich daran zu orientieren, was für die fusionierte Bank das Richtige ist. Dies setzt für jedes Stellenbesetzungsverfahren eine klare Vison der zukünftigen Zusammenarbeit voraus. Dabei sollten neben der klassischen pyramidalen Struktur auch moderne Netzwerk-Konzepte und agile Ansätze Berücksichtigung finden.

Wir unterstützen Sie in Ihren Stellenbesetzungsprozessen von A bis Z mit erfahrenen Experten aus der Praxis (Psychologen, Organisationsentwickler, Personalberater, …).

Projektbegleitung und -qualifizierung

Projektmanagement

Bei der Verschmelzung von Genossenschaftsbanken übernehmen wir im Rahmen der Post Merger Integration die methodische Leitung Ihres Gesamtprojektes und stellen sicher,

  • dass Ihre Ziele klar definiert sind und
    von allen Projektbeteiligten konsequent
    verfolgt werden.
  • dass Sie jederzeit Transparenz über den
    Projektplan mit Termin-, Ressourcen
    und Kostenmanagement haben.
  • dass alle Teilprojekte gesteuert und
    koordiniert sind.
  • dass Workshops professionell
    moderiert sind.
  • dass Konflikte und Spannungen sensibel
    und effizient bearbeitet werden.

Projektbüro

Wir bilden seit 20 Jahren Projektpersonal aus, auch für die GenoAkademie, haben dutzende von Projekten geleitet und in hunderten mitgearbeitet. Wir verbinden dabei klassisches und agiles Projektmanagment zu einem hybriden Konzept, dass den individuellen Anforderungen der Auftraggeber Rechnung trägt.

Projektqualifizierung

Das Projektbüro steuert das Multi-Projektmanagement und ist Anlaufstelle für alle internen und externen Projektbeteiligten. Es schafft für den Vorstand Transparenz über Projektstand und -fortschritt, indem es Statusinformationen aller Teilprojekte aggregiert und koordiniert. Es erstellt Berichte und Präsentationen für Geschäftsleitung, Aufsichtsrat, Arbeitnehmervertretung und andere Anspruchsgruppen (Stakeholder). Es erstellt eine nachvollziehbare und revisionssichere Projektdokumentation.

Marco Lindgens, Vorstand Norisbank„Die zunehmende Bedeutung der Projektarbeit in interdisziplinären Teams für unseren Erfolg als innovative und kundenzentrierte Direktbank hat uns dazu bewogen, Herrn Eichhorn und sein Team erneut in Sachen agilem Projektmanagement zu engagieren. Es ging dabei auch um die kulturellen und teamdynamischen Elemente einer Zusammenarbeit in erfolgs- und zeitkritischen Projekten. Einmal mehr hat uns Herr Eichhorn mit großem Sachverstand, aber auch einfühlsam durch diesen Prozess geführt. Seitens der Teilnehmer gab es durchweg ausgesprochen positives Feedback zum Prozess und zum Coach. Besonders freut uns, dass wir bereits nach kurzer Zeit eine spürbar positive Entwicklung in der Zusammenarbeit der Teams sehen, die sich nachhaltig weiter entfaltet. Großes Kompliment an Mensch & Wandel für dieses überzeugende Ergebnis!“  Marco Lindgens, Vorstand der Norisbank, Bonn