Fortsetzung von Teil 1
Wie soll man das alles steuern?
Viele neue Methoden, die ursprünglich aus der Software-Entwicklung stammen, werden mittlerweile von anderen Bereichen der Wirtschaft übernommen, z.B. SCRUM, Agile Development, Lean Startup, uvm. All diesen agilen Ansätzen ist gemein, dass sie auf möglichst kurze Entwicklungsschritte bei hohem Wertschöpfungsgrad wert legen (also bei gleichzeitiger Vermeidung von Verschwendung in deutlich kürzerer Zeit wertschöpfende Ergebnisse liefern). Auf der methodischen Ebene haben sich diese Werkzeuge durchaus bewährt, solange diese mit einer verantwortungsvollen Haltung angewandt werden, das heißt in erster Linie lösungsorientiert zu denken und ein faires Verhalten im Arbeitsalltag zu leben. Eine agile Methode ist natürlich nur so gut wie die gelebte Einstellung – Befehlsempfänger-Denken und eigenständiges Handeln sind nur schwer zusammenzubringen.
Die Frage nach der Haltung lässt dann so manche Einführung von agilen Methoden in großen Organisation zur Farce werden. Zentrale Elemente des partizipativen Managements werden vernachlässigt, sodass manche Initiativen eher wie ein Feigenblatt wirken. Die soziale Realität wird dadurch nicht verändert. Und Organisieren um des organisieren Willen ist natürlich totaler Quatsch.
Passfähigkeit und Märkte
Die vielbeschworene digitale Transformation sollte daher m.E. von folgenden Fragestellungen ausgehen: Wie ist das Unternehmen für die enorm hohe Marktdynamik organisiert? Wie gelingt der Balanceakt, die verschiedenen Anspruchsgruppen zu bedienen und damit den Zweck der Organisation in der Gesellschaft zu erfüllen?
In der Unternehmensentwicklung wird leider oft noch das typische Organigramm als Instrument eingesetzt, um das Unternehmen als Ganzes, in seine Funktionen unterteilt zu begreifen. Der Wunsch des Managements nach Überblick ist natürlich durchaus nachvollziehbar, denn ohne Überblick ist jede koordinierende Tätigkeit sinnlos.
Das Problem bei diesem Paradigma: Die zu bewältigende Komplexität wird durch dieses Organigramm nicht gemindert, sondern oftmals erhöht, sodass die Lebensfähigkeit der Organisation schnell in Gefahr gerät. Nur unter zu Hilfenahme von informellen Umgehungsstraßen ist es in solchen Organisationen überhaupt möglich, die Informationsflüsse zu gewährleisten. Leider sind diese Prozesse oftmals zu unstrukturiert oder mit den formalen Vorgaben nicht kompatibel. Es gleicht einem ehernen Gesetz: Die Informationen finden in einem System immer ihren Weg – schließlich muss es ja „irgendwie“ weitergehen.
In der Praxis kann man oft ein viel zu bürokratisches oder viel zu informelles Management beobachten. Egal welche Ausprägung das Management in solchen Organisationen anwendet, stets geht es darum die existentiellen Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens sicherzustellen. Beide Extreme behindern aber die Entwicklung hin zu einem „agilen“ – sprich anpassungsfähigen/lernenden/nachhaltigen – Organisationsdesign das benötigt wird, um zukunfts- und lebensfähig zu sein.
„Wird Macht im System verteilt, wird die Handlungsfähigkeit des Systems enorm gesteigert.“
Es kann also in diesen wechselhaften Zeiten nur im ureigensten Interesse des Managements sein die Verwirrung in den Organisationen zu überwinden. Es braucht mehr (aber nicht totale!!!) Transparenz und Handlungsfreiheiten für den Einzelnen, damit das sinnvoll erreichbare Potential eingebracht werden kann.
Fortsetzung folgt …
