Stichworte: Vision, Ziele, Unternehmenskultur, Veränderung, Sinn, zukunftsfähige Unternehmen

Sie sagten, eine Vision wäre nicht schlecht. Also schrieb ich an die Pinwand „Vision wäre nicht schlecht.“ Irritation bei den Seminarteilnehmern. Ich: Was ist los, ich habe aufgeschrieben, was Ihr gesagt habt. Ja, schon, war die Antwort, aber das klingt ja nun wirklich zu allgemein. Ok, wie dann? Durchstreichen, des Textes, aufmerksamer und offener Blick in die Runde: „Essenziell! Ja, eine Vision ist essenziell!“ Wow, denke ich mir, das ist echt eine Steigerung, von nett zu essenziell. Alle nicken, ja, essenziell klingt viel besser. Also steht jetzt da: „Vision ist essenziell“.

Von Projektzielen zur Unternehmensvision

Ein Seminar zum Thema Projektmanagement und agilem Mindset landet bei Vision. Na ja, ganz unschuldig bin ich nicht daran. Wir waren bei der Definition von Zielen und dass diese SMART sein müssen. Also auch spezifisch und messbar. Eben anders als eine Vision, was deren Sinnhaftigkeit keinen Abbruch tut, nur eben nicht in Projekten, da müssen es eben Ziele sein. Ich erzähle zur Unterscheidung von Ziel und Vision immer gerne die Weihnachtsgeschichte (auch im Juni) mit den drei Heiligen, ihrem Ziel (Bethlehem) und der Vision, die sie dahin geführt hat. Na, …? Genau, dem Stern. Und da funkelten sie, die Augen der Teilnehmer. Wäre das schön, eine Vision zu haben, etwas Großes, auf das man hinarbeitet, etwas von Bedeutung.

Vision trotzt Fremdbestimmung

Darauf angesprochen, fragte mich mein Auftraggeber, wie er als Vorstand einer Konzerntochter denn eine Vision entwickeln könne, wenn die Entscheidungen des Konzerns die in Frankfurt oder London getroffen werden, unberechenbar seien? Im ersten Moment hatte ich keine Antwort darauf, aber als ich mich im nächsten Modul mit den Teilnehmern über „konstruktive Unternehmenskultur“ unterhielt, und die Verfassung von sipgate dafür zum Beispiel nahm, wurde mir klar wie sie lauten musste. Denn die Diskussion spiegelte die Sehnsucht vieler der Anwesenden wider, selbstorganisiert und eigenverantwortlich zu arbeiten und sparte nicht an Kritik über die von ihnen wahrgenommene Gängelung in ihrem eigenen Unternehmen.

Frisch verheiratet fällt mir dazu die Ehe ein. Ein Versprechen des Zusammenstehens und -gehens, in guten wie in schlechten Zeiten. Klingt für Sie vielleicht romantisch oder kitschig, aber wenn ich es recht überlege, passt das ganz gut. Schließlich entscheidet man sich ja nicht deshalb für seinen Partner oder seine Partnerin, weil man Sicherheit über den gemeinsamen Lebensweg und die Ziele hat. Nicht, weil die Ehe eine Garantie für ein sicheres oder sorgloses Leben ist, sondern weil das Leben eben nicht sicher und sorgenfrei ist. Insbesondere in Zeiten von Unsicherheit und Veränderung wollen wir zu einer Gruppe gehören oder zu jemandem, der uns Sicherheit vermittelt, uns einen Rahmen gibt und gemeinsam mit uns ein Bild zeichnet von einer erstrebenswerten Zukunft.

Natürlich muss diese Gruppe nicht ein Unternehmen sein, das funktioniert auch mit Familie oder gemeinnützige Arbeit. Aber es darf auch das Unternehmen sein, für das wir uns durch unsere freiwillige Bewerbung entschieden haben. Ich selbst hatte das Glück, dass ich die meiste Zeit meines Lebens Tätigkeiten ausüben durfte, die ich nicht als Arbeit empfand, und die mich trotzdem gut versorgten. Und dafür bin ich dankbar, auch weil ich weiß, dass viele diese Chance nicht haben. Doch jeder, der in einem Unternehmen anfängt, hat das Bedürfnis etwas möglichst Sinnvolles zu tun, wertschätzende Arbeit zu leisten, und (in seltenen Fällen) an einer großen Idee zu arbeiten. Intrinsische Motivation ist dabei die vorherrschende Triebfeder, davon bin ich zutiefst überzeugt, zumindest so lange, bis die Führungskräfte es vermasseln. Wenn ich im Coaching gefragt werde wie Mitarbeiter motiviert werden können, sage ich meist, dass schon viel erreicht ist, wenn die Führungskraft ihre Mitarbeiter nicht demotiviert, indem sie diese bevormundet und entmündigt.

Zur inneren Vision

Doch zurück zu unserem Seminar und der Frage nach einer Vision. Die Tatsache, dass ein Unternehmen als Konzerntochter nicht völlig unabhängig Entscheidungen treffen kann, ist kein Grund für keine Vision oder Mission. Wer bitte kann heutzutage noch Entscheidungen treffen, die von nichts und niemandem abhängen? Wir leben in einem komplexen System, in dem jeder von jedem abhängt. Keiner ist allein. Und wenn Sie sich als Manager aufgrund der Volatilität und Komplexität Ihrer Umwelt keine nach Außen gerichtet Vision zutrauen, sollten Sie sich auf Innen konzentrieren. Entwickeln Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern eine Vision der idealen Zusammenarbeit, des optimalen Miteinanders, die Vision eines zukunftsfähigen Unternehmens, das vielleicht nicht auf alle Fragen der Zukunft eine Antwort hat, aber die Kompetenz und Begeisterung, tatkräftig auf sie zu antworten.

Aus meiner Sicht ist keine Vision keine Option. Und als Manager selbst keine konkrete Vision zu haben, ist erst recht ein Grund sie mit seinen Mitarbeitern zu entwickeln. Denn eine Vision ist keine Privatsache des Eigentümers oder der Geschäftsleitung, eine Vision gehört nachher allen. Deshalb muss sie auch von allen entwickelt werden, um wirksam zu sein. Egal, wie die Vision aussehen wird, ihre Entstehung in Diskussionsrunden, Workshops und Pausengesprächen ist das, was sich bei den Mitarbeitern einprägt. Und durch diesen Entwicklungsprozess findet in der gesamten Organisation mehr Aktivierung und Identifikation statt, als reine Führungsarbeit je leisten kann. Vorausgesetzt, die Ergebnisse landen nicht nur auf professionell gestalteten Plakaten in den Eingangsbereichen und  Besprechungsräumen wo ich ihnen in vielen Unternehmen begegne, aber auf Nachfragen nur dürftige Antworten von den Mitarbeitern erhalte. Schade, denn Sinn der Vision und eines daraus entwickelten Leitbildes sollte sein, dem Management und den Mitarbeitern Orientierung zu geben, doch Orientierung bedarf der Kenntnis von Bedeutung.

Gelebte Vision statt Worthülsen

Sich mit Vision und Leitbild zu beschäftigen ist deshalb keine einmalige Sache, sondern fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Was dazu führen kann, etablierte Konzepte auf den Prüfstand zu stellen. Dazu gehören aus den Vorjahren hochgerechnete Umsatzziele, interne Wettbewerbe oder Bonusprogramme. Über deren demotivierenden Charakter ist schon viel geschrieben worden, so dass ich das hier nicht ausführen will. Nur soviel: Ich bin davon überzeugt, wenn wir im Unternehmen gemeinsam an der Vision und den daraus abgeleiteten Strategien arbeiten, wenn wir die intrinsische Motivation befördern und unsere Narrative neu schreiben, bedarf es vieler dieser Surrogate nicht mehr.

Aber vielleicht wird ja umgedreht ein Schuh draus: Wenn wir schon kein gemeinsames Zukunftsbild haben, halten Boni die Mitarbeiter wenigstens bei der Stange und interne Wettbewerbe lenken von Mangel an Sinn und Ziel ab.