Mitglieder der Geschäftsführung und Geschäftsleitung der TÜV SÜD ET

Wie bauen wir als Ingenieurdienstleister ohne Vertriebserfahrung einen internationalen Vertrieb auf und integieren diesen in unsere klassische Struktur?

Diese Frage musste sich die TÜV SÜD Energietechnik stellen, nachdem die Bundesregierung 2011 entschieden hatte, stufenweise aus der Kernenergie in Deutschland auszusteigen. Denn der kerntechnische Bereich ist elementarer Teil ihres Geschäftsmodells. 2017 entschied sich deshalb die Geschäftsleitung im Zuge der Unternehmensentwicklung, ihr Geschäftsmodell auf den internationalen Markt auszurichten. Mensch & Wandel war bei diesem Transformationsprojekt beratender, begleitender und umsetzender Partner.

Wir möchten Ihnen an dieser Stelle, kurz das Projekt vorstellen. Umfassende Informationen zum Vorgehen und den Erkenntnissen erhalten Sie in der dazu verfassten Case Study.

Das Projekt gliederte sich im wesentlichen in drei Handlungsfelder des Business Developments:

  • Geschäftsmodell und Vertrieb
  • Organisationsdesign
  • Change Management und Kommunikation

Fazit zum Geschäftsmodell und Vertrieb

Integrierter Vertrieb ohne zusätzliche Ressourcen

Die TÜV Süd ET BW hat sich im Projektverlauf erfolgreich zu einem Beratungsunternehmen mit Prüfungs- und Begutachtungskompetenz weiterentwickelt. Die international ausgerichtete, rollenbasierte Vertriebsorganisation verfügt über alle notwendigen Strukturen und Prozesse, die auch mit den sich angrenzenden Abteilungen abgestimmt und synchronisiert ist. Sie ist in der Lage, dass künftige Wachstum des Unternehmens optimal zu unterstützen und voran zu treiben und sichert damit deren Zukunftsfähigkeit.

Fazit zum Organisationsdesign

New Work neben klassischer Hierarchie

Bei Vorstellung des Vertriebskonzepts befürchtete die Geschäftsleitung, dass die Arbeit in Rollenkreisen zu Effizienzeinbußen im Tagesgeschäft führen konnte. Aus diesem Grund wurde der Zeitanteil für die Rollen je Mitarbeiter auf maximal 20 Prozent festgelegt, mit der Anforderung, die geleisteten Aufwände zu dokumentieren. Etwa ein Jahr nach der Einführung hat die Auswertung der Zeiterfassungen ergeben, dass die Produktivität im Tagesgeschäft lediglich um 2% sank. Das Controlling und die Steuerung der Ressourcen stellt einen Schlüsselaspekt bei der Arbeit in einem parallel zum bestehenden System integrierten Rollenmodell dar, denn bei aller Begeisterung und Engagement für die neuen Aufgaben, muss die Qualität und Umfang des Tagesgeschäfts sichergestellt sein.

Fazit zum Change Management (Auszug)

Veränderungsbegleitung mit Julius Cäsar

(…) Dabei zeigte sich auch, dass eine konsequente systemische Sicht unabdingbare Voraussetzung für den Erfolg ist, denn unbearbeitete Konflikte auf den Führungsebenen setzen sich immer nach unten fort. Zudem sammeln sich negative Erfahrungen in den Mitarbeitern an und warten auf ihren Ausbruch. Der Perspektivwechsel, die systemische Sicht, sowie die Reaktionen auf die „Historica heroica“ haben uns gerade in diesem Teilprojekt Einblicke verschafft, die wir über Gespräche und Interviews allein nie erhalten hätten – und die zu Anpassungen des Projektauftrages führten.

Der Abschluss des Change Managements beinhaltete für die GL ein Konzept mit Handlungsempfehlungen zur Fortsetzung der Veränderungskommunikation, sowie Anregungen für die Umgestaltung der internen Kommunikation. Die bereits etablierte Rollenorganisation sollte um ein Kommunikationsteam erweitert werden, dessen Auftrag es wäre, die künftigen Kommunikationskanäle und -bedarfe aller Ebenen im Unternehmen zu erheben und auszuwerten. Entsprechende Mitarbeiter hatten dafür bereits ihr Interesse bekundet. Daraus könnten dann neue Formate und Kanäle entstehen, die die Kommunikation im Allgemeinen und die Besprechungsformate im Besonderen effizienter und wirksamer werden lassen.

Lesen Sie mehr (zur Case Study)…